La palabra neurodiversidad entró al vocabulario corporativo hace aproximadamente diez años, traída por los programas pioneros de empresas como SAP y Microsoft, popularizada por libros como NeuroTribes de Steve Silberman, y consolidada por un artículo en Harvard Business Review de 2017 que la enmarcó como ventaja competitiva. Esa adopción tiene su mérito: en menos de una década, una conversación que vivía en la comunidad autista y en algunos espacios académicos se ha vuelto debate de comité de dirección. Pero esa misma rapidez ha tenido un coste, y el coste se llama vaciamiento conceptual. La palabra circula con frecuencia ya separada de lo que el movimiento original quería decir, y la consecuencia visible es una proliferación de jornadas que celebran la neurodiversidad sin haber tocado los procesos que la harían viable.
El término fue acuñado por la socióloga australiana Judy Singer en su tesis de honores de 1998 sobre el síndrome de Asperger, dentro del incipiente movimiento de derechos de personas autistas. Su tesis: las variaciones neurológicas humanas (autismo, TDAH, dislexia, dispraxia, Tourette, entre otras) son parte de la diversidad biológica de la especie, no patologías a corregir. El paralelismo conceptual era con los movimientos feminista y LGBT.
El origen del término en Judy Singer
Importa recuperar la genealogía con precisión, porque el peso del concepto descansa en su origen. Judy Singer escribió su tesis en la Universidad de Tecnología de Sídney bajo la dirección de la socióloga Evelyn Pluhar y, fundamentalmente, en diálogo con la incipiente comunidad autista en línea de los noventa, especialmente con Jim Sinclair, autor del manifiesto fundacional Don't Mourn for Us (1993). El movimiento del que sale el término no es médico ni de Recursos Humanos: es de derechos civiles, en la línea de los disability rights norteamericanos y del modelo social británico de discapacidad.
La tesis central de Singer tiene dos partes. La primera es descriptiva: las personas con cerebros que funcionan de modo distinto a la mayoría —autistas, personas con TDAH, dislexia, dispraxia, etc.— no son versiones defectuosas del cerebro neurotípico, sino variantes legítimas dentro del rango natural humano. La segunda es política: las dificultades que estas personas encuentran en el mundo laboral, educativo y social no se explican enteramente por características intrínsecas del cerebro, sino por cómo está diseñado el entorno, cuyos supuestos asumen un cerebro neurotípico estándar. Cambiar el entorno reduce la dificultad de forma medible.
Esto es relevante para el debate corporativo por una razón sencilla. Si se asume el primer planteamiento (descriptivo) sin el segundo (político), se acaba en una versión modernizada del mismo problema: celebramos vuestras diferencias, pero seguid esforzándoos por encajar en nuestros procesos pensados para otra mente. Esa versión, que es la que circula en buena parte de las jornadas corporativas, tiene una etiqueta inclusiva sobre un fondo asimilacionista. Y se nota.
Modelo médico vs modelo social
La distinción entre modelo médico y modelo social viene de los Disability Studies británicos, particularmente de Mike Oliver, que la formuló de manera explícita en su libro Social Work with Disabled People (1983). Es la clave conceptual que hay debajo del término neurodiversidad y conviene tenerla a mano cuando se piensa cualquier intervención en este campo, incluida una jornada de empresa.
La dificultad reside en la persona. Hay un trastorno con criterios diagnósticos, un código en el DSM o el CIE, un tratamiento posible y, en el límite, una expectativa de normalización. La intervención típica es individual: terapia, medicación, formación de la persona en habilidades que le faltan. El entorno es la norma.
Una buena parte de la dificultad reside en cómo el entorno está diseñado. Una persona autista en una oficina silenciosa con instrucciones explícitas no tiene el mismo "déficit" que en una oficina abierta con luz fluorescente, reuniones improvisadas y normas sociales no escritas. Cambiando el entorno, una parte de la "discapacidad" desaparece.
El movimiento neurodiversidad asume el modelo social como marco. Esto no significa negar que existan diferencias neurológicas reales, ni que algunas personas necesiten apoyo específico, ni que ninguna intervención individual sea útil. Significa, más concretamente, que la primera pregunta razonable ante una dificultad de una persona neurodivergente en un entorno laboral no es "¿cómo le ayudamos a ajustarse mejor?" sino "¿qué tiene este entorno que está produciendo esta dificultad y cómo lo cambiamos?". La inversión de la pregunta cambia todo lo que viene después.
Aplicado a una jornada de team building, la diferencia es operativa. Bajo modelo médico, una jornada con personas neurodivergentes consiste en facilitarles participar en un formato pensado para mentes neurotípicas (más explicación, más estructura, quizás un acompañamiento). Bajo modelo social, la jornada se rediseña: se eliminan las luces fluorescentes que producen sobrecarga sensorial, se evitan las dinámicas que dependen de inferencia social rápida, se ofrecen alternativas de participación que no exigen actuación frente al grupo. La primera versión hace que la persona se ajuste; la segunda ajusta la jornada. Son intervenciones distintas y producen efectos distintos.
SAP, Microsoft y el HBR de 2017
El paso del término del activismo a la conversación corporativa tiene fechas y autores trazables. SAP lanzó en 2013 su Autism at Work Program, inicialmente en India, con el objetivo declarado de tener un 1 % de plantilla autista para 2020 (objetivo que cumplió en términos absolutos, aunque no en todas las geografías). Microsoft siguió en 2015 con su Autism Hiring Program, liderado por Jenny Lay-Flurrie, y JPMorgan Chase, EY y Goldman Sachs sumaron programas similares en los años siguientes.
Lo significativo de estos programas no es que contraten a personas autistas; es cómo rediseñaron el proceso para hacerlo posible. Las entrevistas tradicionales, basadas en chemical fit social y respuestas verbales rápidas, sistemáticamente filtran fuera a candidatos autistas competentes. Estos programas las sustituyeron por ejercicios prácticos sobre tareas reales, semanas de trabajo de prueba con feedback estructurado, ajustes en el espacio físico, formación de managers en estilos de comunicación más explícitos, y la figura del job coach como interlocutor entre la persona y la organización. La adaptación es estructural, no comunicativa.
Austin y Pisano: "Neurodiversity as a Competitive Advantage" (HBR 2017)
Robert Austin (Ivey Business School) y Gary Pisano (Harvard Business School) publicaron en mayo de 2017 un artículo sintetizando la experiencia de SAP, Microsoft, HPE, Ford, EY y Caterpillar. Su argumento: ciertos perfiles neurodivergentes —especialmente autistas— tienen ventajas comparativas en detección de patrones, atención sostenida al detalle y memoria sistemática, y el sector tecnológico puede capturar ese valor solo si rediseña sus procesos de RR. HH. La tesis fue extremadamente influyente y mainstreamizó el concepto en discursos corporativos. Conviene completarla con la dimensión de derechos: la inclusión no se justifica solo porque "rinde", sino porque es justa.
Austin & Pisano, "Neurodiversity as a Competitive Advantage", Harvard Business Review, mayo-junio 2017. Línea desarrollada después en Austin et al., Neurodiversity: A Strategic Approach to Talent, MIT Press, 2024.El artículo de Austin y Pisano es útil porque abre conversaciones donde antes no las había. Pero arrastra un riesgo conceptual que conviene nombrar: trata a las personas neurodivergentes principalmente como activos productivos que la empresa puede capturar si se moderniza. Eso convierte la inclusión en una decisión de eficiencia, no de justicia. La consecuencia práctica es que cuando los números no cuadran —cuando un perfil neurodivergente concreto no rinde más que el equivalente neurotípico en una tarea concreta—, la lógica de la inclusión se debilita. Si la inclusión solo se sostenía sobre la promesa de ventaja competitiva, esa lógica se cae sola en el primer trimestre malo.
El argumento más sólido, el que el movimiento original sostiene, es complementario. Las personas neurodivergentes existen, trabajan y deberían poder hacerlo en entornos diseñados para que la diferencia neurológica no se convierta en barrera. La eventual ventaja competitiva, cuando aparece, es un efecto secundario bienvenido; pero el motivo para hacer las cosas bien no es ese.
Cuando la celebración es performance
Llegamos al punto incómodo, que es donde este post realmente se justifica. La etiqueta corporativa celebremos la neurodiversidad, aplicada sin más a una jornada anual, produce un efecto que cualquier persona neurodivergente con experiencia en empresa reconocería de inmediato: visibilidad sin acomodación. El equipo escucha el discurso, los carteles aparecen, el lazo en LinkedIn brilla un día, y al día siguiente la persona autista vuelve a la oficina abierta con la luz fluorescente, la persona con TDAH a la reunión sin agenda, la persona con dislexia al onboarding hecho a base de PDFs densos. La celebración fue el evento; la realidad operativa no se movió.
Esto no es una crítica menor. Hay literatura específica sobre cómo la visibilidad sin estructura empeora la situación de las minorías invisibilizadas: las identifica para el resto sin proporcionarles los recursos que harían viable existir cómodamente en ese rol identificado. En el caso de personas neurodivergentes, esto se traduce en que el día siguiente a la jornada celebrativa son señaladas como representantes de una categoría sobre la que sus colegas tienen ahora algunas frases hechas, mientras los procesos que les dificultan trabajar siguen exactamente igual. Es la peor combinación posible: estigma identitario más entorno hostil.
La consecuencia para el diseño de jornadas es directa y conviene asumirla. Una jornada que va a tocar el tema de la neurodiversidad debe ser, primero, una jornada accesible en sí misma. Antes de hablar del concepto, hay que demostrarlo en el formato. Si el espacio es sensorialmente abrumador, si las dinámicas premian la improvisación social, si los descansos no son suficientes, si no hay una opción de participación menos expuesta, la jornada predica una cosa y demuestra otra. Y la demostración pesa más que la prédica.
Y, segundo, debe ser una pieza dentro de un movimiento mayor. Si la jornada va seguida de un cambio en el proceso de selección, una formación específica a managers, una revisión del entorno físico, una política de ajustes razonables disponible y comunicada, entonces la jornada cumple un papel útil de visibilización con sustrato. Si nada de eso está previsto, la jornada se queda en performance, y como performance la van a leer los participantes, especialmente los neurodivergentes presentes (cuyo número, recordemos, suele estar subestimado: muchas personas no se han hecho diagnosticar y otras no han revelado su diagnóstico en el trabajo).
Marco legal en España
Conviene que el discurso corporativo tenga claro el marco legal mínimo, porque parte de lo que se vende como "iniciativa de inclusión" es, en sentido estricto, cumplimiento de obligaciones ya vigentes que muchas empresas de cierto tamaño no estaban cumpliendo del todo.
- Real Decreto Legislativo 1/2013Ley General de Derechos de las Personas con Discapacidad y de su Inclusión Social. Refunde la antigua LISMI de 1982. Obliga a empresas con más de 50 personas en plantilla a reservar al menos el 2 % de los puestos para personas con certificado de discapacidad reconocida (igual o superior al 33 %). Algunas neurodivergencias pueden contar dependiendo del grado.
- Artículo 40 del RDL 1/2013obligación de ajustes razonables en el entorno laboral. Aplica también a perfiles neurodivergentes que solicitan adaptaciones, con o sin certificado de discapacidad formal, cuando la adaptación es razonable y no supone una carga desproporcionada para la empresa.
- Ley 15/2022integral para la igualdad de trato y la no discriminación. Extiende explícitamente la protección a "enfermedad o condición de salud" entre las circunstancias o condiciones personales protegidas, ampliando el paraguas más allá del certificado formal.
- Convenio sobre los Derechos de las Personas con Discapacidad de la ONUratificado por España en 2008. Marco internacional que sostiene el modelo social y obliga al Estado y, a través de él, a empresas, a una política de accesibilidad universal, no solo de no discriminación reactiva.
Una nota práctica: el certificado de discapacidad por neurodivergencia no es uniforme en España. El autismo de "alto funcionamiento" (lo que hasta DSM-IV se llamaba síndrome de Asperger) puede o no llegar al umbral del 33 % dependiendo del grado de afectación funcional reconocido. El TDAH adulto raramente alcanza ese umbral en la práctica. La dislexia y la dispraxia rara vez. Esto significa que muchas personas neurodivergentes en plantilla no están dentro de la cuota legal del 2 %, pero sí están dentro del paraguas más amplio de "condición personal protegida" de la Ley 15/2022 y del derecho a ajuste razonable. La empresa que solo mira la cuota se queda corta del marco real.
Qué puede hacer una jornada
Después de todo lo anterior, la pregunta operativa: ¿qué puede hacer entonces una jornada bien diseñada en este terreno? Mi respuesta es modesta pero específica.
Primero, puede ser ella misma un ejercicio de demostración. Una jornada con accesibilidad sensorial real (iluminación regulable, espacio con zonas tranquilas, no obligatoriedad de participación expuesta), con materiales en formatos accesibles (instrucciones por escrito además de verbales, no solo PDFs sino también audio o visual), con ritmos sostenibles (pausas reales, no acumulación de inputs durante seis horas) demuestra a la plantilla, sin necesidad de discurso, qué significa diseñar para neurodiversidad. Eso es información cultural más densa que cualquier ponencia.
Segundo, puede abrir una conversación honesta sobre lo que la organización está y no está haciendo. Una sesión bien moderada donde personas neurodivergentes de la plantilla, las que quieran hablar y solo si quieren hablar, comparten qué aspectos del trabajo son fáciles para ellas y cuáles no, produce información operativa concreta para mover procesos. Lo importante aquí es que la sesión no se enmarque como "inspiración"; se enmarca como diagnóstico para acción.
Tercero, puede entrenar a managers y compañeros en algunas conductas concretas que reducen la fricción cotidiana sin pretender ser intervención clínica. Cómo dar instrucciones explícitas sin condescender. Cómo manejar el contacto visual sin asumir que su ausencia significa desinterés. Cómo agendar reuniones con orden del día que permita preparación. Cómo dar feedback que no dependa de inferir lo no dicho. Son cosas pequeñas y concretas; combinadas, mueven la aguja.
La jornada hace tres cosas concretas en este terreno: demuestra accesibilidad en su propio formato, abre diagnóstico operativo con quienes están dentro, y entrena conductas pequeñas que reducen fricción cotidiana. Lo que no hace, ni puede hacer, es sustituir el cambio en selección, evaluación, espacio físico y rituales que la inclusión real requiere.
Y termino con una consideración que me parece importante para cualquier conversación seria sobre este tema. La neurodiversidad no es un concepto que las empresas tengan que adoptar para parecer modernas. Es una realidad demográfica de cualquier plantilla mediana, esté o no formalmente identificada. La pregunta no es si tu empresa quiere ser inclusiva con la neurodiversidad, sino si quiere reconocer que ya tiene en plantilla a personas con cerebros que funcionan distinto y diseñar para que puedan trabajar bien. La diferencia entre las dos preguntas es exactamente la diferencia entre un programa cosmético y una decisión organizacional de fondo. Y se nota mucho cuál de las dos se ha tomado.