Hay una distinción que conviene poner por delante porque ahorra mucha conversación posterior. Una cosa es socializar al equipo —que las personas que lo forman se conozcan en lo informal, sepan algo unas de otras, encuentren puntos de complicidad— y otra muy distinta es conocer al equipo en sentido sustantivo: entender cómo decide colectivamente, qué fricciones estructurales tiene, dónde es probable que falle, qué condiciones le faltan para funcionar mejor. La primera es lo que produce un icebreaker. La segunda es lo que produce un diagnóstico de equipo bien hecho. Las dos tienen su lugar; el problema es cuando se confunden.
Socializar: producir cohesión social superficial mediante intercambio informal. Diagnosticar: producir información estructural sobre el funcionamiento del equipo que permita anticipar problemas y tomar decisiones de diseño. Las preguntas livianas hacen lo primero bien; las preguntas diagnósticas hacen lo segundo. Pedirle a las primeras que hagan lo segundo es la causa habitual de que las jornadas terminen con sensación de "ha estado bien pero no se ha movido nada".
La trampa del icebreaker
El icebreaker tradicional es una herramienta legítima con una función específica: bajar la barrera inicial entre personas que no se conocen, o que se conocen solo en el rol formal. La pregunta sobre el destino soñado, la comida favorita, el superpoder elegido, cumple esa función con bastante eficacia. Hace que la gente se ría un poco, descubra alguna afinidad inesperada y entre con menos rigidez al cuerpo de la jornada. Cuando se usa así, con esa función limitada, está bien.
El problema empieza cuando el icebreaker se promociona como "preguntas para conocer al equipo". Esa promoción produce una expectativa que el formato no puede cumplir, y el desencanto que viene después es predecible. Después de tres horas de estos intercambios, el equipo sabe que Marta tiene un perro, que Javier sueña con Japón y que Sofía es vegetariana; lo cual es agradable y construye un poco de tejido informal, pero no aporta nada sobre cómo el equipo decide bajo presión, qué temas se evitan en reuniones, quién se siente cómodo dando feedback y a quién, ni qué fricciones estructurales están pendientes. Lo que faltaba conocer del equipo —para que el conocimiento sirva— sigue desconocido.
La diferencia, dicho de otro modo, es la siguiente. Las preguntas livianas producen imágenes individuales que después suman; las preguntas diagnósticas producen información sobre el equipo como sistema. Saber que cinco personas cocinan, leen y viajan no me dice gran cosa sobre cómo deciden cuando hay desacuerdo entre ellas. Y eso último es lo que normalmente quiero saber cuando digo que quiero "conocer al equipo".
El concepto de team charter
Hay una práctica bien establecida en la literatura organizacional que sí produce conocimiento sustantivo del equipo, y que vale la pena tener en mente como contraste con el icebreaker. Se llama team charter y viene de la línea de J. Richard Hackman y Ruth Wageman en Harvard, desarrollada a partir de los años ochenta. Es un documento breve que un equipo construye colectivamente para articular su propósito, sus normas explícitas de funcionamiento, sus responsabilidades cruzadas y los criterios por los que medirá su eficacia.
Lo importante del team charter no es el documento final; es el proceso de construirlo. Cuando un equipo se sienta a discutir, durante varias horas, qué entiende cada miembro por la meta colectiva, qué normas explícitas adopta sobre cómo se va a comunicar, cómo se van a tomar las decisiones, cómo se va a manejar el desacuerdo, qué responsabilidades tiene cada cual, sale información que normalmente está implícita y que por eso genera fricción. Un grupo de personas que llevaba dos años trabajando juntas y descubre, al hacer un team charter, que no estaban de acuerdo en lo que era exactamente su misión, ha aprendido más sobre sí mismo en una tarde que en los dos años anteriores.
Una jornada de team building bien diseñada puede producir un primer borrador de team charter en un día. No el documento final, que requiere iteración, sino la versión inicial que después se afina en reuniones posteriores. El formato, dicho de otro modo, no tiene que ser un grupo de personas haciendo trust falls: puede ser un grupo de personas trabajando en serio, con un facilitador externo que les hace las preguntas correctas, sobre cómo quieren funcionar como equipo. Es una jornada poco fotogénica para LinkedIn, y muy útil.
Las cinco condiciones de Hackman
El marco teórico que está debajo de toda esta conversación lo formuló J. Richard Hackman en su libro de 2002 Leading Teams: Setting the Stage for Great Performances. Hackman, profesor de Harvard, dedicó su carrera a estudiar qué hace que algunos equipos funcionen extraordinariamente bien y otros no, y la síntesis de sus hallazgos son cinco condiciones que predicen, mejor que cualquier otra cosa, la eficacia de un equipo. La pregunta para conocer al equipo en sentido sustantivo es, en buena medida, hasta qué punto cumple cada una de estas cinco.
¿Es un equipo real?
Membresía estable y conocida, fronteras claras, interdependencia entre los miembros para una tarea común. Sin esto no hay equipo: hay grupo de personas que comparten cosas. Suena obvio, pero hay muchísimas estructuras llamadas equipo donde la membresía cambia constantemente o donde nadie sabría dibujar los límites del grupo. Esa es la primera fractura. Si un equipo no es real en este sentido, las otras cuatro condiciones no se evalúan: hay que arreglar primero esto.
¿Tiene una dirección convincente?
Una meta concreta, retadora y consecuencial. Concreta significa que se puede saber si se ha cumplido; retadora significa que no es trivial alcanzarla; consecuencial significa que importa, que tiene efectos reales sobre algo o alguien. Una "misión" decorativa redactada para la web no es dirección convincente. La pregunta diagnóstica: si pidiéramos a cada miembro del equipo que escribiera la meta del equipo en una frase, ¿cuántas frases distintas saldrían?
¿La estructura habilita el trabajo?
Tareas bien diseñadas, normas explícitas básicas, composición coherente con la meta. Cuando la estructura es de proyecto y la meta es de operación, hay desajuste. Cuando la composición es de generalistas y la meta exige especialistas, hay desajuste. La pregunta diagnóstica: ¿la estructura del equipo es coherente con lo que se le pide hacer, o es una herencia de cuando se le pedía otra cosa?
¿El contexto organizacional apoya?
Recursos, información, sistemas de reconocimiento alineados con lo que el equipo intenta lograr. Sin esto, el equipo más motivado se desgasta solo. Es una de las condiciones más invisibles desde dentro del equipo, porque los obstáculos contextuales se experimentan como mala suerte hasta que alguien los nombra. La pregunta diagnóstica: ¿qué le pide la organización al equipo que el sistema de reconocimiento no premia?
¿Hay coaching experto disponible?
Alguien con criterio que ayude al equipo a aprender de su propio funcionamiento, no a recibir formación genérica. Coaching experto, en el sentido de Hackman, no es lo mismo que tener un manager presente: el coaching trata sobre el cómo del equipo, no sobre el qué del trabajo. Esta condición es, frecuentemente, la única que una jornada externa puede empezar a cubrir directamente. La pregunta diagnóstica: ¿alguien observa cómo funciona el equipo como equipo y le devuelve algo accionable?
Lo importante de las cinco condiciones es que son necesarias, pero no todas son suficientes. Hackman lo dejó muy claro en sus últimos trabajos: las dos primeras (equipo real y dirección convincente) son las más importantes, las otras tres son habilitadoras. Si las dos primeras fallan, no hay nada que las otras tres puedan compensar. Si las dos primeras están y alguna de las otras tres falla, hay margen.
La escala de Edmondson
Si las cinco condiciones de Hackman dan el marco macro, la escala de Amy Edmondson da una entrada operativa más fina sobre una dimensión específica: la seguridad psicológica del equipo. Edmondson, profesora de Harvard, publicó la escala en Administrative Science Quarterly en 1999 y la ha desarrollado en libros posteriores como The Fearless Organization (2018). Su replicabilidad psicométrica es buena y se ha usado en estudios académicos, en el famoso Project Aristotle de Google, y en herramientas comerciales serias.
La escala consta de siete ítems que se responden en una escala Likert (de "totalmente en desacuerdo" a "totalmente de acuerdo"). Los ítems son cuidadosos: combinan formulaciones positivas y negativas, lo cual mejora la fiabilidad. Lo que mide no es si la gente se siente cómoda, sino algo más específico: si se siente segura para asumir riesgos interpersonales —decir lo que piensa, admitir un error, pedir ayuda, desafiar una decisión— sin temor a represalia social o profesional. Eso, según el trabajo posterior de Edmondson, es uno de los predictores más fuertes de aprendizaje de equipo, innovación y desempeño en tareas complejas.
- Si cometes un error en este equipo, a menudo se te echa en cara.
- Los miembros de este equipo somos capaces de plantear problemas y temas difíciles.
- A veces, en este equipo se rechaza a las personas por ser diferentes.
- En este equipo es seguro asumir un riesgo.
- Es difícil pedir ayuda a otros miembros de este equipo.
- Nadie en este equipo actuaría deliberadamente de un modo que socave mi esfuerzo.
- Trabajando con los miembros de este equipo, mis habilidades y talentos únicos son valorados y aprovechados.
Aplicar esta escala a un equipo, antes y después de una intervención, da algo que la observación informal no da: una métrica replicable. No reemplaza la observación, pero la complementa. Y, lo que es más interesante para una jornada, las propias preguntas pueden funcionar como punto de partida para conversaciones específicas: ¿cuál fue la última vez que alguien en este equipo admitió un error en reunión sin que se le señalara después? ¿Hay temas que no se tocan en reuniones públicas pero sí en privadas? Esas conversaciones, bien moderadas, son diagnóstico real.
Lo que predice c-factor (Woolley)
El tercer marco que vale la pena tener a mano es el de Anita Woolley, profesora de Carnegie Mellon, que junto con Christopher Chabris, Alex Pentland y Thomas Malone publicó en Science en 2010 un artículo con un hallazgo que cambió la conversación sobre equipos. El estudio mostraba la existencia de un factor general de inteligencia colectiva en grupos —llamaron c-factor— análogo al factor general de inteligencia individual. Equipos que puntúan alto en c-factor rinden bien en tareas muy distintas; equipos que puntúan bajo, no.
Lo sorprendente del estudio fue que el c-factor del grupo no se predice por la inteligencia media de sus miembros, ni por la inteligencia máxima de sus miembros. Lo predicen tres cosas. Primera: el equilibrio en el turn-taking conversacional, es decir, que la palabra esté repartida razonablemente, no monopolizada por una o dos personas. Segunda: la sensibilidad social media de los miembros, medida con la prueba Reading the Mind in the Eyes (capacidad de inferir estados mentales de otros desde la expresión ocular). Tercera, y mediada por la anterior: la proporción de mujeres en el equipo, no por sí misma, sino porque correlaciona con sensibilidad social.
Lo que predice rendimiento de equipo no es la inteligencia individual
Woolley y colegas estudiaron 192 grupos en tareas de tipos muy diversos. Encontraron que la varianza del rendimiento entre grupos se explicaba en buena parte por un factor general (c-factor) cuya correlación con la inteligencia individual media o máxima del grupo era débil. Los predictores fuertes fueron equilibrio conversacional, sensibilidad social media, y proporción de mujeres (mediada por sensibilidad social). La implicación práctica: contratar individuos brillantes no produce automáticamente equipos brillantes. La composición y la dinámica importan más.
Woolley, Chabris, Pentland, Hashmi & Malone, "Evidence for a Collective Intelligence Factor in the Performance of Human Groups", Science, 330(6004), 2010.Esto es relevante para la conversación sobre conocer al equipo porque sugiere preguntas diagnósticas distintas. En lugar de "¿cuál es la habilidad individual de cada miembro?", la pregunta más predictiva es "¿cómo se reparte la palabra en este equipo cuando se reúne?". En lugar de "¿quién es el más inteligente?", la pregunta es "¿qué sensibilidad social muestran los miembros del equipo entre sí?". Y, transversal: ¿la composición del equipo permite que esa sensibilidad colectiva exista, o el equipo está sobrecargado de perfiles que la dificultan?
Cómo se usa en una jornada
Llegamos al punto operativo. Una jornada de team building bien diseñada puede combinar las dos cosas que estábamos contraponiendo al principio: la socialización liviana y el diagnóstico estructural. No tiene que ser solo una de las dos, y de hecho lo más útil es que sea ambas, en proporciones cuidadas. Tres formas concretas de hacerlo.
La primera es destinar la primera parte de la jornada al icebreaker en sentido tradicional, sin más pretensión que esa, y la segunda al trabajo diagnóstico. La transición se anuncia de manera explícita: durante la mañana hemos bajado el listón, ahora vamos a trabajar en cómo funcionamos como equipo. Esa explicitación importa, porque alinea expectativas y evita que la segunda parte se experimente como ruptura del clima de la primera. La socialización es premio anticipado del trabajo posterior, no obstáculo a superar.
La segunda es usar las preguntas diagnósticas de manera observacional, no como cuestionario. Es decir: poner al equipo en una tarea real durante la jornada (resolver un problema, tomar una decisión colectiva con stakes simulados, diseñar algo en grupo) y observar cómo se comporta en relación a las cinco condiciones de Hackman, a la seguridad psicológica de Edmondson, al equilibrio conversacional de Woolley. Después, devolver la observación al equipo con cuidado, en lenguaje accesible, como espejo. Eso es coaching en el sentido de Hackman: no decirles qué hacer, sino mostrarles lo que están haciendo.
La tercera, más exigente y más útil, es producir un primer borrador de team charter en la jornada. Trabajar con el equipo durante varias horas para que articule colectivamente su propósito, sus normas básicas explícitas, sus criterios de eficacia. El producto de la jornada deja de ser el típico vídeo emocional de cierre y pasa a ser un documento de trabajo que el equipo se lleva y refina en las semanas siguientes. Esa segunda fase es lo que separa la jornada-experiencia de la jornada-intervención.
Las preguntas para conocer al equipo no son una lista que se aplica; son una orientación que se trae a la jornada. Bien usadas, producen información estructural sobre el equipo como sistema. Mal usadas, producen socialización agradable y nada más.
La modesta conclusión, después de todo lo anterior, es que las preguntas que sirven para conocer al equipo en sentido sustantivo existen, están bien fundadas en literatura empírica seria, y son distintas de las que circulan como icebreakers. La trampa es asumir que las segundas hacen el trabajo de las primeras solo por lo que sugiere su título. Conocer al equipo, en sentido fuerte, es saber cómo decide, cómo comunica, cómo se rompe, qué condiciones le faltan. Para eso no basta con saber la comida favorita de cada uno. Hace falta diseñar, observar y devolver. Y para eso, una jornada bien hecha sigue siendo una de las herramientas más útiles que un equipo puede usar; más, posiblemente, que muchas reuniones convencionales que la suplen mal.